Kauppalehden Kasvajat-kiertue tekee näkyväksi yritysten huikeita kasvutarinoita. Teemalla "Näin johdat ihmisiä ja menestyt" nimekkäät yritysjohtajat kuten Tiina Alahuhta-Kasko, Timo Ritakallio, Topi Manner ja Jaana Tuominen jakavat omia johtamisoppejaan yritysten kasvun ajurina. Kuten kiertueen otsikkokin kertoo, on ymmärretty, että yrityksen kasvun takana on aina ihmisten kasvu.
Samaan aikaan Keskuskauppakamarin vuosittaista Huipulla tuulee -selvitystä lukiessa päätä huimaa. Tulos tai ulos -periaate näkyy entistä lyhyempinä toimitusjohtaja- tai liiketoimintajohtajapesteinä. Selvityksen mukaan suomalaisten pörssiyhtiöiden johtoryhmien jäsenistä noin neljäsosa vaihtuu vuosittain.
Erityisen paljon yleistä huomiota herättävät tilanteet, joissa useampi suuren organisaation johtoryhmän jäsenistä vaihtuu lyhyen ajan sisällä. Tutkimme ilmiötä Vaasan yliopiston dosentti Mikko Luoman johdolla. Huomasimme että itseohjautuvuuden lisääntymisestä huolimatta johtoryhmillä on edelleen merkittävä rooli koko organisaation uudistumisen veturina ja roolimallina, jonka vuoksi halusimme paremmin ymmärtää tätä ilmiötä.
Nopeasti uudistuvat johtoryhmät
Tutkimus on jatkoa aiemmalle yhteistyölle vuodelta 2015, jolloin selvitettiin suomalaisten keskisuurten ja suurten organisaatioiden johtoryhmien toimivuutta. Tuolloin esiin nousi erityisesti johtoryhmän yhteisesti määrittelemien pelisääntöjen ja niiden noudattamisen yhteys organisaation kokonaismenestymisen kanssa. Nyt huomion kohteena olivat sellaiset suurten organisaatioiden johtoryhmät, joiden kokoonpano oli merkittävästi muuttunut lyhyen ajan sisällä.
"Lähdimme ensin kartoittamaan sellaisia omien toimialojensa merkittäviä organisaatioita, joissa oli varteenotettavia muutoksia johtoryhmän kokoonpanossa alle vuoden sisällä. Lähes jokaisessa tutkimuksen kohteena olleessa johtoryhmässä kokoonpanosta oli uudistunut puolet tai enemmän. Usein myös johtoryhmän vetäjä oli vaihtunut", kertoo Luoma.
Tutkimukseen valikoituneet 12 organisaatiota ovat kotimaisia pörssiyhtiöitä, kansainvälisten konsernien Suomen maayhtiöitä, pitkän historian omaavia perheyrityksiä tai muutoin näkyviä yksityisen tai julkisen sektorin toimijoita. Tarkastelun kohteena olivat vuodet 2017 ja 2018. Vaasan yliopiston dosentin Mikko Luoman johdolla halusimme varmistaa tutkimuksen laadun ja objektiivisuuden.
Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä: kolme muutoksen polkua
Aineiston analyysin avulla luotiin käsitys tapahtumaketjuista, joiden yhtenä osana olivat johtoryhmän kokoonpanoa koskevat muutokset. Tapahtumaketjujen kautta piirtyi kuva kolmesta erilaisesta uudistumisen logiikasta. Näistä ensimmäinen, ketterä uudistuminen, korostui tapauksissa, joissa organisaation tuloskunto oli hyvä ja uudistuminen nähtiin luonnollisen kasvun ja kehittymisen välttämättömänä jatkeena. Tällöin ykkösjohtaja ei välttämättä ollut vaihtunut ennen johtoryhmän uudistumista tai sen yhteydessä. Hän oli tunnistanut organisaation toiminnassa historiasta periytyviä epäkohtia, joiden korjaaminen edellytti myös johtoryhmän uudistamista. Tyypillisesti uudistusten avulla haluttiin tällöin korostaa parempaa asiakaslähtöisyyttä ja organisaation ketterämpää toimintaa.
Toinen kehityskulku, hallittu suunnanmuutos, lähti liikkeelle ykkösjohtajan vaihtumisesta ja sitä sävytti tarve parantaa organisaation taloudellista suoriutumista. Uusi johtaja hyödynsi aiempaa työkokemustaan vastaavanlaisista muutoksista ja oli niiden pohjalta hahmottanut itselleen mallin hyvän johtoryhmän toiminnasta. Johtoryhmän uudistamisen pyrkimyksenä oli tuon ideaalimallin tavoittaminen.
Radikaali korjausliike puolestaan on nimitys kehityspolulle, jossa organisaation toiminta oli kriisiytynyt ja uusi, organisaation ulkopuolelta valittu ykkösjohtaja oli saanut tehtäväkseen luottamuksen ja tuloskunnon palauttamisen. Tällöin myös muutokset johtoryhmän kokoonpanossa ja toiminnassa olivat mittavia. Yleisenä johtolankana oli toiminnan selkeyttäminen ja johdettavuuden parantaminen.
Uudistuneiden johtoryhmien potentiaalin täysi hyödyntäminen
Kehityspolusta riippumatta ykkösjohtajat kokivat äskettäin uudistuneiden johtoryhmiensä olevan edelleen toimintakunnoltaan vajavaisia verrattuna ihanteelliseen johtoryhmään. Eniten johtajat korostivat tavoitteleminaan johtoryhmän piirteinä avoimuutta ja keskustelevuutta, jäsenten vastuunkantoa kokonaisuudesta ja sitoutumista yhteisiin päätöksiin sekä ajattelun monipuolisuutta, ratkaisukeskeisyyttä ja kykyä kohdata tosiasiat. Jokainen ykkösjohtaja koki uuden johtoryhmänsä jo nyt kehittyneen ja jatkavan kehittymistään.
Tutkittujen johtoryhmien kohdalla korostui uudistuksen arkkitehtinä toimineen ykkösjohtajan vahva asema. Etenkin uudet, organisaation ulkopuolelta tulleet johtajat hyödynsivät valitsijoidensa heitä kohtaan osoittamaa luottamusta hyvin laajasti ja tekivät esimerkiksi liiketoimintojen uudelleenasemointiin liittyviä päätöksiä ilman että ne perustuivat hallituksen tai omistajien hyväksymään viralliseen strategiaan. Johtoryhmää nopeasti uudistavan ykkösjohtajan liikkumatila näyttää olevan suuri.
Toimitusjohtaja saattaa olla varsin yksin näissä tilanteissa, ammatti-coach toimii näissä prosesseissa hyvänä sparraajana.
Mikko Luoma pitää tutkimusta mielenkiintoisena ja arvokkaana kurkistuksena niukasti tutkittuun ilmiöön.
"Erityisesti suurten organisaatioiden ylimmän johdon toiminnasta näkyvät julkisuudessa lähinnä henkilönimitykset ja niiden taustoista esitetään vain erilaisia arvauksia ja tulkintoja. Tämä tutkimus piirtää suurempaa kuvaa organisaatioiden johtamishaasteista, joiden kohtaamisessa johtoryhmissä tapahtuvat muutokset ovat keskiössä", hän toteaa.
Yllättävä löydös oli se, että toimitusjohtaja tai johtoryhmän vetäjä saattaa pitää omaa tiimiään toimintakunnoltaan vajavaisena, mutta silti kehittämistoimenpiteet ovat vähäiset. Minkälainen vaikuttavuus olisikaan sillä, että jokaisen johtoryhmän täysi potentiaali saataisiin valjastettua yrityksen hyväksi?