Elämme epävarmuuden keskellä ja opettelemme jatkuvasti toimimaan nopeatempoisesti kehittyvässä maailmassa. Emme kuitenkaan voi jatkaa samaan tapaan kuin ennen. Muutokset jättävät meihin ja ympärillä olevaan elämään jäljet ja vaikutukset, joihin sopeudumme ja löydämme uudet toimintatavat.
Yritysten hallituksien ja johtoryhmien tärkeimpänä tehtävänä on tunnistaa maailmantilanteen tuomat suorat ja epäsuorat muutokset megatrendeihin ja markkinoihin. Entä miten nämä muutokset vaikuttavat yritysten strategiaan ja sen toteutumista tukeviin kyvykkyyksiin ja osaamiseen? Paneudun tässä blogissa siihen, miten yritykset onnistuvat strategisissa transformaatioissa, joiden äärellä moni yritys nyt painii.
Yhtenä tärkeänä onnistumisen edellytyksenä on organisaation inhimillisen pääoman huomioimisen johtamisessa.
Yksi tekijä, joka liittyy inhimilliseen pääomaan on osaaminen. Osaamisen nopean vanhenemisen ja uudistumisen tarpeen äärelle on yritysten johtoryhmissä varmasti pysähdytty jo ennen pandemiaa, jolloin työelämä oli jo murroksessa mm. digitalisaation vauhdittamana. Tästä ei siis ole kyse.
Missä määrin asian kriittisyyys on tässä tilanteessa tunnistettu ja ennen kaikkea, millaisia toimenpiteitä on lähdetty tekemään ennen ja varsinkin jälkeen pandemian? Kysymys kuuluukin, miten yritykset onnistuvat huomioimaan inhimillisen pääoman kasvun ja pysyvyyden.
Mikä on inhimillinen pääoma?
Inhimillinen pääoma on osa aineetonta pääomaa, joka yhdistettynä muihin resursseihin mahdollistaa yksilöiden, organisaatioiden ja muiden yhteisöjen tarkoituksenmukaisen toiminnan ja tavoitteiden saavuttamisen.
Inhimillinen pääoma linkitetään vielä pitkälle hyvinvointiin ja yrityksen vastuullisen toiminnan täyttämiseen, eikä sen kasvattamista nähdä useinkaan strategisena toimenpiteenä tai toimenpiteenä, mikä edistäisi myös tarvittavan osaamisen uudistamista yrityksissä. Sosiaali -ja terveysministerön vuonna 2015 tekemässä selvityksessä ”Inhimillinen pääoma -työhyvinvointi, tuloksellisuutta, pidempiä työuria?” sanottiin näin: Henkilöstön hyvinvoinnin ja työkyvyn strategista merkitystä organisaation aineettomana ja inhimillisenä pääomana on toistaiseksi tarkasteltu hyvin vähän aihealueen tutkimuksissa.
Selvityksen yhtenä johtopäätöksenä hahmottuukin kehittyvä työhyvinvointipääoman käsite. Sen ajatellaan käsittävän työyhteisön sosiaalisen pääoman ja sen johtamisen, rakenne- eli organisaatiopääoman, osaamispääoman sekä psykologisen pääoman, jolla tarkoitetaan itseluottamuksena, sitkeytenä, optimismina ja toiveikkuutena ilmeneviä henkisiä resursseja.
Yksilön näkökulmasta nykytyöelämässä toimiminen edellyttää ennen kaikkea kykyä elinikäiseen oppimiseen ja uudistumiseen.
Perinteisen osaamis- ja koulutuspääoman ohella tarvitaan entistä enemmän asenteellisia valmiuksia, kuten yritteliäisyyttä, kykyä itsensä johtamiseen, sekä omien voimavarojensa kestävään käyttämiseen.
Miten inhimillistä pääomaa johdetaan?
Se mikä erottaa yritykset ja tulevaisuuden voittajat toisistaan, on se miten strategista uudistumista on lähdetty johtamaan yrityksessä. Suurimman eron muodostaa se, miten osaamisen uudistuminen nähdään: onko uudistuminen HR-kenttään kuuluva toimenpide, vai strateginen johtamismallin tavoite. Mitä kautta tarvittavaa muutosta on lähdetty johtamaan: prosessien ja rakenteiden, strategisten kyvykkyyksien ja kulttuurin, vai näiden molempien?
Tarvittavat toimenpiteet
Usein törmään siihen, että osaamisen uudistamisen toimenpiteenä on ollut kenties se, että työntekijöitä on lähetetty koulutuksiin ja tarjottu mentorointia, tai heille on tarjottu laajasti erilaisia koulutuspolkuja ja kannustettu opiskelemaan. Usein on myös laitettu paljon paukkuja rekrytointiin ja talent acquisitioniin, ja pyritty löytämään proaktiivisesti tulevaisuuden talentteja taloon. Asiaa on myös ratkottu muutosneuvotteluilla (aikaisempi termi: yt-neuvottelu).
Joissakin yrityksissä on jo lähdetty johtamaan systemaattisesti strategisista kyvykkyyksistä tunnistettuja osaamisia, sekä rakentamaan koko organisaatiota ja johtamista tukemaan sellaista kulttuuria, mikä tukisi uudistumista yksilötasolle asti. Yrityskulttuuri, joka tukisi yksilön uudistumista, pitäisi sisällään muun muassa selkeän panostuksen yksilöiden ammatilliseen kehittymiseen tarjoamalla erilaisia työssäoppimisen ja koulutuksen mahdollisuuksia, joilla on aito merkitys organisaatiolle ja yksilölle. Tämä malli tuo inhimillisen pääoman toimenpiteiden ja fokuksen keskiöön.
Työ -ja elinkeinoministeriö perusti kesäkuussa 2020 koronan vauhdittamana työryhmän turvaamaan suomalaisten yritysten tuottavuutta kansainvälisessä kilpailussa. Työryhmä sai tehtäväkseen laatia strategian ja toimenpideohjelman, joilla on kolme tavoitetta: turvata nykyistä osaamista tukemalla yrityksiä inhimillisen ja muun pääoman säilyttämisessä, tukea osaamisen kehittämistä ja luoda siten edellytyksiä uudelle yritystoiminnalle, sekä turvata tulevaisuuden hyvinvointia taloudellisella kasvulla ja kilpailukykyisellä elinkeinoelämällä. Työryhmän näkemyksen mukaan parempi kasvu edellyttää tutkimus- ja kehitystoiminnan selvää lisäämistä, rahoituksen kohdennusta ”avainekosysteemeihin”, sekä kasvavan osaajapulan voittamista. Työryhmä myös ehdotti perustettavaksi uutta asiantuntijaryhmää, jonka tehtävä olisi miettiä, millä tavalla voitaisiin varmistaa ”arvokkaan inhimillisen ja organisaatiopääoman säilyminen läpi kriisin”.
Asiantuntijaryhmän oli määrä julkaista viime syksynä toimenpide-ehdotuksia, jotka kohdentuisivat hallituskaudelle 2023-2027, mutta nämä eivät ole vielä tulleet julkiseen tietoon. Toiveena on, että yhteiskunta tulisi jatkossa tukemaan paremmin yrityksiä osaamisen vastuullisessa uudistamisessa.
Selvittääksemme mikä tukee ihmisiä ja organisaatioita uudistumisessa, haastattelimme suurten teollisuus- ja teknologiayhtiöiden johtajia. Kysyimme heiltä mikä edistää uudistumista, minkälaisia kyvykkyyksiä ja mitä osaamista uudistuminen vaatii ja mitä esteitä he kohtaavat. Lue lisää Strategic Renewal -tutkimuksen tuloksista ja strategisesta uudistumisesta ja kyvykkyyksistä täältä.