DNA on panostanut pitkäjänteisesti henkilöstön hyvinvointiin ja osaamisen kehittämiseen. Yritys valittiin vastikään Suomen parhaaksi työpaikaksi Great Place to Work -tutkimuksen suurten työpaikkojen sarjassa.
"Olemme yhdessä henkilöstön kanssa rakentaneet yrityskulttuuria, jonka keskiössä ovat vapaus, vastuu ja luottamus.", DNA:n henkilöstöjohtaja Marko Rissanen kertoo.
Noin puolitoista vuotta sitten syttyi kipinä lähteä työstämään DNA:n strategisia kyvykkyyksiä yhteistyössä HRM Partnersin kanssa. Yhteistyöstä on muodostunut luottokumppanuus, joka on edennyt vauhdikkaasti ja tuottanut hyviä tuloksia.
"Lähtötilanteessa halusimme varmistaa, että meillä on oikea osaaminen nyt. HRM Partnersin kanssa luotu kyvykkyysmalli on auttanut tunnistamaan, miten tulemme erottumaan ja menestymään kovassa kilpailussa tulevaisuudessakin", Rissanen sanoo.
Työelämässä on menossa murros, jossa teknologia haastaa tämänhetkisen osaamisen. Työn sisältöä ja tekemisen tapoja joudutaan määrittelemään uudestaan. Automatisaatio korvaa 30 - 50 % työtehtävistä ja jäljelle jäävä työ jakautuu ihmisten, koneiden ja algoritmien välillä. Syntyy uusia osaamistarpeita ja tarvetta uudelleen kouluttaa henkilöstöä.
Liian usein yrityksissä keskitytään taloudellisten tavoitteiden asettamiseen ja sen jälkeen mennään suoraan toimenpiteisiin", kerrotaan HRM Partnersilta. "Strategisten kyvykkyyksien määrittelemisen tarkoitus on kirkastaa yrityksen kilpailuetu ja se, mitä strategian toimeenpaneminen edellyttää. Minkälaista osaamista, prosesseja tai tietoa liiketoimintatavoitteiden saavuttaminen edellyttää?"
Kyvykkyyksien ja osaamisen rakentaminen vie vuosia ja siksi on entistä tärkeämpää tunnistaa tarvittavat kyvykkyydet ajoissa. Muutoin toimialalla tapahtuva disruptiivinen muutos voisi vaikeuttaa yrityksen toimintaa.
Kyvykkyyksien tunnistaminen on myös vastuullisuutta - yritys ottaa vastuuta suunnasta, johon toimintaa ja henkilöstöä kehitetään ja luo työntekijöilleen mahdollisuuksia kehittyä tulevaisuuden tarpeita ajatellen.
Osaava kumppani innostaa ja vie ajattelua eteenpäin
Usein kehittämistoimenpiteitä lähdetään toteuttamaan johtoryhmä edellä. DNA haki strategisten kyvykkyyksien kehittämiseen toimintamallia, joka jalkautuisi osaksi toimintaa. DNA:lla haluttiin heti alusta lähtien osallistaa ihmisiä ja lähdettiin määrittelemään strategisia kyvykkyyksiä toimintotasolta.
"Olihan siinä pientä kipuilua, kun valmiita linjauksia ei johdolta annettu. Toisaalta innostus, oppiminen ja sitoutumisen taso on ollut aivan erilainen, kun ihmiset ovat olleet itse visioimassa ja rakentamassa", Rissanen sanoo.
Jo suunnitteluvaiheessa mukana on ollut yli viisikymmentä ihmistä, mikä luo jatkoprosessille hyvät edellytykset.
"Aluksi määrittelimme, mitä kyvykkyys tarkoittaa DNA:lle. Osaamisen lisäksi kyvykkyyteen kuuluu myös tapa toimia, teknologia, kumppanuudet. Kaikkien osa-alueiden on oltava kunnossa." Rissanen selittää.
"HRM Partnersilla on vahva asiantuntijuus ja fasilitointikyky kyvykkyyksien johtamisesta ja yritys pystyi viemään ajatteluamme ja tekemistämme eteenpäin.", DNA:n HR Partner Riitta Vuoristo sanoo.
"Olemme omanlainen organisaatio, jossa harvoin mikään valmis malli toimii. Se, että saimme luotua DNA:n näköisen, yhteistyöllä jalostetun mallin, vaati kumppaniltakin paljon", Rissanen täydentää. "HRM Partnersin työ kokonaisuuden hallinnasta dokumentointiin ja yhteenvetoihin on ollut erittäin laadukasta."
Marko Rissasen ja Riitta Vuoriston mukaan hyvä kumppani voi toimia veturina ja viedä asioita eteenpäin. Onnistuminen avain on silti aina yrityksen johdon ja henkilöstön vahva sitoutuminen.
"Meillä on talossa huippujoukkue, joka oivalsi heti kyvykkyyksien kehittämisen merkityksen. Osallistujat ovat olleet innostuneita ja äärimmäisen tyytyväisiä - on tuotu rakenne ja mallit, ja he ovat päässeet keskittymään sisällön luomiseen", Rissanen sanoo.
"Alusta asti tavoittelimme sitä, että liiketoiminnot - ei HR - omistavat kyvykkyydet ja sitoutuvat toteutukseen. Voimme sanoa, että tässä olemme onnistuneet erinomaisesti", Vuoristo täydentää.
Työskentely jatkuu ja kehittyy
Nyt ollaan siinä vaiheessa, että perustyöt on tehty - yritystason kyvykkyydet on määritelty.
"Alun perin lähdimme liikkeelle strategisen osaamisen näkökulmasta, mutta ymmärryksemme laajeni merkittävästi työskentelyn aikana. Työskentely kulminoitui hyväksi kokonaisuudeksi, joka näkyy nyt vahvoina linkityksinä strategiaan ja teknologiaan. Kannattaa siis katsoa aihetta laajemmin", Vuoristo tiivistää oppimistaan.
"Ehkä voisi sanoa näin: olemme siirtyneet osaamisen kehittämisen vuosisuunnittelusta pitkän aikavälin strategiaan. Pääsemme tarkastelemaan henkilöstön kehittämistä pitkän aikavälin perspektiivistä ja pystymme ennakoimaan paremmin. Mitä osaamista kehitetään itse, mitä ostetaan kumppaneilta?" Rissanen sanoo.
"Nyt määritellään toimenpiteet ja mittarit, joilla tavoitteiden toteutumista seurataan. Luomme myös esimiehille työkalupakin, jolla he voivat tukea arjen oppimista," Riitta sanoo.
Työskentelyn tulokset konkretisoituvat syksyn osaamiskeskusteluihin, joissa yhtiötason strategiasta päästään yksilötason osaamisen kehittämiseen.
"Seuraava askel on saada tunnistetut kyvykkyydet näkymään liiketoiminnassa", Rissanen sanoo.
Odotettavissa on, että osaamisloikka näkyy paitsi osaamisen kehittymisenä, myös yrityksen kilpailukykyisyytenä ja henkilöstön tyytyväisyytenä ja pysyvyytenä. Huippujoukkue on huippujoukkue vielä viidenkin vuoden kuluttua.